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天马行空的Jussi

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海外EPC工程项目执行的若干思考  

2013-08-08 17:22:51|  分类: 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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随着中国国家经济的快速发展,越来越多的中国工程企业开始走出国门,进入国际工程市场承揽工程项目,这其中既有很多机遇,但同时也要面对各种挑战。如何能够更好地制定项目执行策略,最大程度的规避项目风险,提高项目管理成功的可能性,本文将提供一些来源于海外工程项目执行实践经验的参考。

一、组建和谐的、有战斗力的项目团队

是否项目每个岗位都配备业务“顶尖高手”,这个项目团队就是最优秀的?答案是否定的,因为“顶尖高手”始终是人数有限,公司不可能只为一个项目而“倾其所有”,更重要的是,项目的执行是团体行为,而非个体行为,个体的优秀并不能代表团体的优秀。因此,组建一个和谐的、有战斗力的项目团队才是更具可操作性的,其中团队和谐的要素来自于团队成员的道德品质和职业素养,而战斗力一方面来自于由和谐而产生的凝聚力,另一方面来自于团队成员的专业业务能力,也就是岗位胜任力。

“宁缺勿滥”是在组建项目团队时应坚持的基本原则,而道德品质更是选择项目成员的首要考核指标,因为不合格的项目成员会影响和腐蚀其他的团队成员,破坏团队的和谐与凝聚力,而作为海外项目成员,不仅代表中国公司的企业形象,还代表着中国人的国家形象,道德品质尤为重要。中国公司承担的海外项目大多在比较贫困、落后的国家,海外项目成员必须具有艰苦奋斗和吃苦耐劳的精神。

二、观念国际化,尊重和运用国际工程惯例

执行海外EPC项目需要具有国际化的视野和观念,重视合同要求,适应业主的管理模式。以下是几项国际工程惯例,可能随着国家和业主不同细节上略有差异,但是万变不离其宗:

1. 合同是项目执行的“圣经”。

海外项目业主在项目执行期间一切以合同为准,符合合同要求的事好谈,不符合合同要求的事难谈,除非走变更程序流程。合同管理成为项目管理成功的关键,这一点比国内项目更为突出,除了合同谈判工作外,变更控制和合同结算应成为项目管理的一个工作重点。

2. 项目基础工作

海外项目合同生效后,通常在项目初期要完成项目管理程序编制、项目执行标准的搜集、项目规范与设计标准的编制和确定、各类应用软件的初始化设置等诸多基础工作,其中主要的项目管理程序、项目规范、设计标准均需获得业主的批准后才可执行,业主也通常会要求承包商提供一套项目执行的标准(一般都是国际标准)供随时查阅用,因此这些基础工作量大,难度高,但是对项目后续执行又至关重要。因此,对于海外项目制定“90天工作计划”是十分重要的,主要工作内容就是这些基础工作,多重视,早行动,就多一分主动和胜算。

3. 业主是“上帝”

海外项目业主对于项目执行的介入程度要比国内项目业主大得多,有时还会聘请专业的PMC来协助其进行项目管理,因此业主的支持和理解程度直接会影响到项目执行顺利与否。业主时常会提一些苛刻的要求,我们在处理这些问题时要注意技巧,应避免和业主发生直接冲突,采用“All right! But……”句式的回复远比“No! Because……”句式的回复更能解决问题。从市场规则来说,顾客(业主)的要求永远应该是服务商关注的重点,不是不行,而是需某某前提条件(资源、时间、费用等),是更为专业化的处理办法。此外,业主通常都会在合同中规定要求承包商为其工作人员提供办公、食宿、福利等条件,报价时应将相关费用都涵盖进去,业主出钱,就是“上帝”。

4. 书面沟通至关重要

即便在电子手段极为发达的今天,书面沟通习惯仍是海外项目管理人员的必备素质之一,电话、EMAIL可以及时沟通信息,但要作为依据,还是需要书面文件。海外业主是非常看重书面文件签署的,不仅文件本身需要签署,就连文件的接收也必须签署,还要标明日期,这一切表面上看是规范的文档管理,实质上这都是为日后可能发生的纷争、索赔和法律诉讼所做好准备。

5. 交工资料的差异

作为工程建设的“软资产”,无论是海外业主还是国内业主都非常重视项目交工资料的移交,并且都无一例外的作为项目竣工验收的必然条件之一,但是对于交工资料的内容,却有着不同的定义。国内业主一般依据国家有关标准和行业标准来确定交工资料的内容,但是海外项目由于国家不同、业主不同因此对交工资料的规定也有一定差异,但大致可以分为以下三类:设计竣工图(As Built Drawings)、设备材料制造交工资料(Manufacture Data Book)和现场施工验收表格(Field Records),这些交工资料相对来说各成体系,一般可以独立移交。海外业主一般不会直接采用中国国家或行业的交工资料标准,如要采用一定需要事先获得业主的批准,其中对于设备材料制造交工资料,有些业主会要求在项目执行过程中移交,因为他们在设备安装测试过程需要用到这些资料,现场施工验收表格必须获得业主的批准后方可使用。需要注意的是,交工资料的内容和格式必须在项目初期确定,并获得业主的批准,文件一旦形成了,再修改很困难。

三、采购,最大的挑战

海外项目业主所选择的供应商,大多数是国际供应商,因此采购工作面临的是国际采购,而很多中国公司对海外资源市场的了解,以及对海外供应商的管理驾驭能力都还相对薄弱,订货、催交、质检、物流、清关、仓储等工作难度大,而这些都会为项目进度、费用带来巨大的风险。在国内项目中一直成为项目瓶颈的设备材料到货周期问题和制造厂商资料问题在海外项目中会变得更加突出,从而使项目采购人员面临更大的挑战。加大国际采购人员的培养或引进力度,确保并提高他们的岗位胜任力是当务之急,同时,项目其它部门也需要了解采购工作的难处,积极配合和支持采购工作,尽量为采购工作创造条件。

海外EPC项目采购工作中的物流和清关是进度风险最大的两个环节,具有很大的不确定性和不可控性。在项目实际实施过程中,只有最为理想状态的采购才能达到计划时间要求,大部分设备材料的物流和清关周期都要大于计划时间,特别是清关延误时间最长。物流的进度风险主要来自海运的船期,这个周期可以预测,但是常常不可控;清关的进度风险主要来自于两个方面,一是工程所在国海关繁杂的工作程序与过低的工作效率,二是所需清关文件种类繁多,这两个风险可以通过加强协调和提前周密准备来尽量减低其负面影响,以提高清关进度的可控性,在这方面应具有较大的管理提升空间。采购进度的滞后将为施工进度带来巨大的压力,因此在海外项目中,一定要为采购留下足够的计划时间和浮动时间,同时也需要提前考虑采购风险,制定周密的应对计划,清关的各项准备工作应和设备材料的制造同步进行,以把握先机,争取主动。

海外EPC项目现场剩余材料风险需提前周密考虑。海外项目的合同条款中通常都会规定“现场剩余材料归业主所有”,因此如何应对剩余材料风险是需要在项目启动时就仔细考虑的问题。由于海外项目现场临时补料很困难,因此在材料请购时会考虑一些裕量,但是这个“度”需要把握好,少了不够用,多了会剩余,但在海外项目剩余的材料都是业主财产,承包商无权处理,因此和国内项目情况大不相同。因此,既需要采购部门周密规划采买方案,对于采买周期能够有效控制,现场资源市场需要提前了解透彻,具备现场采买条件的就尽量现场采买,一定是省时省钱的;同时也需要设计人员和材料控制人员不断积累经验,提高责任心,尽可能的提高请购数量准确度。

四、重视海外项目的财务和行政工作

海外EPC项目的财务、行政工作范围都比国内项目增加很多,在财务方面主要增加了外币资金管理、国际结算、海外税收和保险业务(某些项目还有国际融资业务),在行政方面主要增加了外事管理(包括境外公共安全管理)、外籍员工管理业务,这些都对项目财务和行政管理人员提出了更高的要求。此外,就从项目财务和行政的常规工作内容而言,由于项目建设地点在国外,也会面很多新困难,比如说财务所面临的现场现金管理,发票管理问题等,行政所面临的办公、生活物资采买问题等。因此,国内项目不是问题的问题到了海外项目全成了问题,并且还有很多新问题,项目的财务和行政工作并必须在项目启动策划阶段予以高度重视,并需要培养和储备道德品质和业务能力都值得信赖的管理人员,做到未雨绸缪。

五、“数字化”项目管理

古语云:“工欲善其事,必先利其器”,在信息技术高速发展的今天,为我们变革项目管理工具提供了良好的技术条件,在项目管理高度的网络化、集成化之后,也就完成了向数字化的转变。目前,中国工程企业很多项目都应用了多种专业化的项目管理软件和平台,但是还停留在相互孤立的初级应用阶段,网络化优势没有发挥,集成化更相差甚远。通过细化、深化项目管理而提高项目成功的把握,提高企业核心竞争力,实施“数字化”项目管理是必然发展趋势,国外很多工程公司在这方面早有尝试。

“数字化”项目管理的核心是:

1. 设计协同平台(3D Design Collaboration System ) 各专业基于同一设计数据库的三维设计平台,数据源唯一并实时共享,提高专业内校审、专业间委托的工作效率,有利于版次设计的开展和设计产品(图纸)的发布。

2. 项目管理平台(Project Management Information System, PMIS) 各部门、管理岗位基于同一管理数据库的项目管理工作平台,数据源唯一并实时共享,与项目应用的其它专业管理软件可以进行数据传递,对各类管理数据具有分析统计功能,并可生成报告,同时具有项目OA、项目门户、即时通讯、白板讨论、任务指派、工时统计、信息发布等功能。

3. 电子文档管理平台(Electronic Documents Management System, EDMS) 建立项目远程和实时共享的协同工作与文档管理平台,最大程度的将项目文件电子化,通过科学规范的文档控制程序、先进可靠的电子文档管理平台和项目文档信息系统实现项目文档纸版文件、电子版文件和信息的一体化管理,加强电子文档和文档信息的管理和利用,实现文档流转过程受控,确保文档的可追溯性。建立项目内部、项目与公司、项目与业主、分包商之间多层次的协同工作平台和沟通渠道,使所有项目干系人可以基于同一远程和实时共享的数据开展工作,确保项目信息传递顺畅。

随着中国经济对全球经济影响的日益重大,中国工程企业在国际工程市场上将更为活跃,但是“进入”不等于“融入”,随着人的观念、管理制度、管理工具进一步与国际接轨,企业的项目管理水平将逐步得以提升并更加具备国际竞争力,从而能够在竞争激烈的国际工程市场上占据一席之地。

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